Свій до свого і по своє
Пандемія коронавірусу поставила людство на поріг «нового світового порядку», що безумовно вплине на розвиток економіки всіх країн. Великі корпорації найбільш виявилися чутливими до змін і безліч починають розвалюватись. Не легко і середнім і малим підприємствам, особливо в нашій країні. Фінансова «подушка» більшості підприємств малого і середнього бізнесу не є достатньою, що витримати тривалі терміни карантину. У той же час, цих умовах у малого та середнього бізнесу є шанс перетворити наявні можливості на розвиток – підвищення як власного добробуту, так і суспільства у цілому.
Сидячи в ізоляції своєї родини, ми зрозуміли, що у нас є діти, вони дуже розумні і просунулись дальше нас не тільки у гаджетах, але і в розумінні того де наш світ знаходиться, так як ми їх давно ізолювали від себе і їм прийшлося спілкуватись з іншими живими істотами і не завжди це були люди. Ми зрозуміли, що у нас є сусіди і вони теж є носіями цікавої інформації і з ними є про що поговорити. Ми зрозуміли, що у наш будинок розташований на вулиці, де є також інші будинки і в них живуть теж хороші люди, які чимось весь цей час були зайняті і щось цікаве робили. Ми зрозуміли, що наші вулиці знаходяться у населених пунктах, де купа цікавим маленьких людей, які роблять цікаві маленькі речі і, що саме дивно, ці речі достойної якості, і функціональні. Стоячи у масці та резинових рукавичках за хімічним набором продуктів у кілометровій черзі у супермаркет, ми зрозуміли, що можна подзвонити сусіду і він принесе все свіже і натуральне і за ті ж гроші, можна подзвонити сусіду свого сусіда і той привезе зі свого ресторанчику (без зірок «мішеліна») справжню їжу. Диво, але можна скористатися додатками свого смартфона і провести всі зустрічі он-лайн. Ми почали думати що ми можемо зробити корисного для свого містечка і заробити тут, разом.
Ізоляція, в яку загнали себе держави, розвалює всі надбудови, правила і логістичні ланцюги, їх маркетинг не діє. Ми всі зрозуміли, що можемо тратити в рази менше і купувати якісні речі поряд. Ми всі зрозуміли, що можна пропонувати свої послуги напряму споживачу без маркетингових надбудов і атрибутів, так як новітні технології вже готові запропонувати всі інструменти швидкого спілкування зі своїм споживачем напряму. Виявилось, що більшість наших «друзів» у соцмережах живе поряд у нашому містечку.
Ізоляція по новому дає можливість подивитись на такі речі як «кооперація» і, о диво, в Україні є досить хороший закон «про кооперацію». Цей інструмент дає можливість маленьким виробникам, які знаходяться у межах однієї громади, гуртуватися і будувати свою інфраструктуру. Закон про кооперацію передбачає безпечний вхід у підприємство зі своїм майном і товарами/послугами, управління своїм бізнесом у тих його функціях які нам зрозумілі найбільше і ради чого ми починали власну справу і впливати на розвиток спільної інфраструктури бізнесу через інструменти кооперації: логістику, маркетинг, фінанси. Принципи кооперації стали ключом успіху однієї з найбільших і найуспішніших торгових мереж Німеччини – EDEKA та інших.
В Україні близько 2-х мільйонів підприємців МСБ та понад 4 мільйонів сімейних сільськогосподарських виробників. Все що вони можуть, це робити щось своїми руками та головою. Вони не знають хто такий Котлер, Портер і для них слово «біржа» означає «великий базар» який розташований на краю містечка. Вони роблять унікальні, якісні речі, інтелектуальні продукти, у них багато нових ідей. І кооперація здатна забезпечити їх успіх.
Ми маємо шанс переосмислити що таке громада і важливість нашого оточення, що світ таки - це люди які живуть навколо нас і тільки вони здатні нас підтримати, виручити, помогти, купити наші послуги і товари. Наш світ звузився до родини, сусіда, вулиці, громади, країни.
Безумовно, що розвиток за межі громади і свого міста необхідний і можливий. Є безліч інструментів і одним з найкращих є франчайзинг. Провірена і виважена модель розвитку яка базується на довірі. Практично не існує законодавства яке може відрегулювати відносини родини і близьких партнерів. Франчайзинг теж регулюється інтуїцією і бажанням розвиватися у дружній родині. Вже потім всі інші процеси регулює законодавство. Модель франчайзингу складніша за принципи кооперації і тому вона буде доступна тим, хто виросте за межі своєї вулиці чи містечка. Всі найбільші франчайзингові мережі починали свою історію з розвитку і успішної поведінки в рамках своєї вузької громади. Всі найвідоміші моделі франчайзингу побудовані на довготривалій кооперації з «сусідами» як партнерами по постачанню сировини та послуг. Всі найуспішніші франчайзингові мережі протягом усього свого періоду розвитку «тягнуть» за собою своїх «сусідів», пересуваючись від країни до країни.
Україна понад 20 років розвиває модель франчайзингу і на ринку закріпились певні тенденції, які не дуже відрізняються від світових трендів. У нас так само як і у країнах з розвиненою економікою, лідерами розвитку моделі франчайзингу є галузь громадського харчування та роздрібні мережі моди (Графік №1).
Графік №1. Коефіцієнт кількості франшиз в України у напрямках діяльності, %
Джерело: Alexandras Stulginskis University, Collective monograph, Total analysis and study opportunities for investment of franchising market in Ukraine, O.Nogachevsky, A. Chikurkova, 2016
Одною з найстаріших компаній, яка успішно просуває свої торгівельні марки через франчайзинг є Львівська компанія – Системи швидкого харчування. Серед найбільш упізнаних – пі церії ТМ Челентано. Як і більшість бізнесів, компанія починала розвиватися через власні приватні контакти і довіру. Період трансформацій внутрішніх бізнес процесів і перехід до професійного менеджменту – це звичний процес розвитку, тому що партнерські стосунки і особиста довіра між власниками франшизи та їх франчайзі з відкриттям кожного нового об’єкту франчайзингу повинна переходити від простих усних домовленостей до формалізації процедур. Неможливо управляти однаково успішно п’ятьма франчайзі і п’ятнадцятьма не змінюючи інструмент управління. Не винятком була і компанія Системи швидкого харчування. Основним бар’єром на шляху успіху компанії було те, що як власного досвіду у розумінні моделі франчайзингу так і спеціалістів цього напрямку діяльності на ринку було не достатньо. Фактично на власних помилках та за власний рахунок компанія підготовила для ринку цілий прошарок менеджерів які зараз працюють у багатьох мережах України. У одній з приватних розмов один з власників компанії, Марк Григорович Захрін мені сказав, що перші десять років він не бран собі ні копійки прибутку і все вкладав у розвиток і покривав помилки які траплялися. Компанія пережила вже не одну кризу і, я впевнений, переживе сьогоднішні виклики. Кожна криза відкривала для власників бізнесу як і недоліки у власному концепті так і нові ніші і можливості. Деякі проекти, такі як ТМ Япі, не витримували кризових коливань економіки, але у цілому компанія робила висновки і з новими ідеями знову відвойовувала частину лояльного споживача. На мою думку, що наступним етапом розвитку компанії буде міжнародна експансія по декільком сценаріям: через зливання з світовими лідерами портфельного розвитку; залучення світового брокера з розвитку моделі франчайзингу; поглинання зарубіжних компаній які «похитнулися» під час сьогоднішньої кризи. Сьогоднішня криза – це час для наведення порядку у стратегії, текучих процесах, детальному аналізу всіх недоліків у процесах і обліку. Тим більше, що ринок громадського харчування по різним оцінкам має об’єм понад 2,5 млрд доларів США.
Серед мереж роздрібної торгівлі на ринку нема явного українського лідера. Це, насамперед, тому що індустрія моди у її виробничому сегменті тільки починає розвиватися у нас. Мережі одягу та взуття мають, в основному, товари не українського виробництва і не українських торгівельних марок. Виробництво сировини і матеріалів індустрії моди має потужну конкуренцію Китаю, роздрібна торгівля відомих брендів мала потужну маркетингову і технологічну підтримку західних компаній. Карантин порушив логістичні ланцюги великих виробників та торговців, що дає змогу перегрупуватися місцевим виробникам як сировини і матеріалів так і виробникам готової продукції для індустрії моди. На відміну від індустрії громадського харчування, де вже сформувався інститут менеджменту і інститут власників з повним розумінням моделювання франчайзингу та його розвитку, індустрія моди немає свого кадрового резерву ні серед власників ні серед менеджменту. Так, у нас є унікальні і титуловані модельєри європейського рівня, але ні один з них не може похвастатись ні налагодженим виробничим блоком ні потужною мережею франчайзі національного масштабу.
Ще одним яскравим прикладом розвитку регіональної компанії з Полтави, з яким наша федерація успішно співпрацює – оператор експрес доставки – Нова Пошта. Досить цікавий приклад, який у майбутньому увійде у навчальні кейси бізнес шкіл України. Компанії вдалося зробити скачок на початку своєї діяльності завдяки вакууму, який склався на ринку України: розвиток малого підприємництва потребував швидкої і якісної послуги логістики товарів вагою до 30 кг, яку ні один з існуючих операторів ні державних, ні приватних не міг надати. Інтенсивний кількісний ріст компанії випереджував її організаційні можливості. Відсутність якісного менеджменту галузі з розумінням міжнародних стандартів як самої послуги так і моделі франчайзингу, змушувало компанію нести значні втрати коштів та часу. Тим не менше, власники змогли вистояти перші етапи інтенсивного росту, залучити зовнішніх спеціалістів та зробити кадрову реструктуризацію. Це дало змогу побудувати фінансову модель і модель франчайзингу. Сьогодні мережа нараховує понад 3000 франчайзі. Чи досягла компанія сталого благополуччя? Мабуть ні, тому що управління мережею понад 1000 франчайзі потребує значних інвестицій у технологічні інструменти, які дозволяють контролювати фінансові потоки, прибутковість кожної торгівельної точки і якість надання послуг. Маючи у мережі як власні точки продажу товарів та послуг та франчайзингові, власник моделі дуже часто на етапі інтенсивного росту зустрічається з таким цікавим явищем, як низька прибуткова ефективність власних і висока у партнерів франчайзі. Це явище можна якісно проаналізувати лише у бізнесах де присутні відразу дві ці моделі розвитку, бо це дає можливість порівняння. Це вказує на те, що партнер – франчайзі більше зацікавлений у збільшені прибутку і ефективності роботи своєї хоч і франчайзингової моделі ніж найманий працівник. Не винятком стала і компанія Нова Пошта. Крім більш ефективного (хоч і не завжди якісного з точки зору затверджених корпоративних процедур) управління власним підрозділом, деякі франчайзі почали досить успішно освоювати міжнародні європейські ринки експрес доставки. Головним чином це стосується регіонів Європи з високою концентрацією проживання бувших громадян України і мігрантів з України. З мого аналізу – ефективність роботи міжнародних кур’єрів є досить високою. Про це говорить той факт, що кількість пропаж і конфліктів стосовно якості доставки є дуже низька. Треба лише добавити, що концепція роботи тут – повна матеріальна відповідальність і довіра між клієнтом і продавцем послуг. Безумовно, що криза зменшила обсяги роботи і це звільнило час власникам і менеджменту компанії переглянути ефективність роботи підрозділів, регіональних філій і партнерів. Будуть зміни і я впевнений, що вони будуть на користь усій компанії і її партнерам. Конкурувати компанії приходиться у першу чергу з державним оператором Укрпошта, що ускладнює умови роботи і заставляє бути у тонусі всю організацію. Ми пам’ятаємо випадок необґрунтованого втручання ГПУ у роботу компанії, що, на жаль, є нормою у нашій країні. Тим не менше, організація зуміла вистояти і продовжити свій розвиток. З огляду світових ринків експрес доставки, необхідно зробити акцент на те, що наш ринок ще не наповнений і є додаткові ніші да розвитку. Зі звітів офіційних основного конкурента – Укрпошта видно, що основним джерелом доходу є фінансові послуги. Не дивно, бо у Словакії, наприклад, поряд з державним оператором експрес доставки, діє установа, яка називається «Народний поштовий банк». Така диверсифікація необхідна на розвинутих ринках, тому що це дає більш ефективно управляти кожною послугою. У Іспанії державна королівська пошта номінувала свої дебітні карточки, що користуються попитом у населення завдяки своїм технологічним можливостям он лайн платежів.
Кожна організація переживає певні етапи розвитку, кожен з яких є переломним, так би мовити кризовим. Дуже важливо на кожному кризовому етапі зробити прагматичні висновки, детальні аналізи. Чим якісніший аналіз помилок зроблений, тим вдаліший буде наступний етап розвитку.
А щоб скористатись цим шансом усім рішучим допоможе Федерація франчайзингу України: www.fdf.org.ua
Денис Грабчак, випускник Единбурзького університету, Кембриджського університету та Оксфордського університету, є економістом і професійним фахівцем з технологій, що має 10-річний професійний досвід у таких технологічних гігантів, як Google та Facebook.
